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I sistemi di gestione e modelli organizzativi, in mancanza di un sistema di valori e cultura a sostegno delle policy, procedure, protocolli, rappresentano spesso strumenti di management privi di contenuti e di valore aggiunto, autoreferenziali e inefficaci.

Quando si parla di certificazioni di sistema e modelli organizzativi non si può prescindere dal SISTEMA DI VALORI DELLE ORGANIZZAZIONI.

Le organizzazioni che guardano al futuro devono necessariamente avere nel proprio bagaglio culturale un sistema di valori coerente con gli obiettivi che sistemi di gestione e modelli organizzativi si pongono.

Negli anni 90 non sempre qualità, etica, sostenibilità erano valori facenti parte del DNA aziendale. Ma, intrapreso il percorso di certificazione, il costante confronto con consulenti preparati e auditor rigorosi contribuiva alla necessaria mutazione culturale del DNA aziendale innestandovi i valori proposti dai nuovi modelli organizzativi.

Oggi ciò non accade più. Il livello della consulenza si è livellato verso il basso a tal punto da essere percepito ormai come una commodity: un consulente vale l’altro, c’è solo da “mettere a posto le carte” per la certificazione ISO XXXXX richiesta dal quel bando o dal committente Tal dei Tali. Per quanto riguarda gli audit, l’interpretazione delle nuove norme in senso più permissivo, ha portato ad evitare la verifica approfondita tanto degli aspetti sostanziali quanto degli aspetti formali.

Il risultato è sempre lo stesso: una certificazione non si nega a nessuno. E questo anche da parte di organismi di certificazione storicamente considerati qualificati e rigorosi.

Viene così meno il lento processo di acquisizione del sistema di valori necessario affinchè un’impresa moderna passi da un modello puramente produttivo e orientato al business a un modello che sia in grado di coniugare business, sostenibilità, attenzione agli stakeholders ed etica.

Non aiuta la diffusione di un tale sistema di valori, a mio avviso, il ricorso a forme di comunicazione basate o sul terrorismo psicologico (ad es. evidenziando il rischio di sanzioni penali senza l’adozione di modelli virtuosi) o sullo sciacallaggio mediatico a fronte di eventi nefasti (es. infortuni mortali sul lavoro).

La vera sfida delle istituzioni e del sistema delle certificazioni è quella di sviluppare e diffondere una vera cultura della sostenibilità, dell’etica e dell’attenzione agli stakeholder, in cui gli attori principali (consulenti ed auditor) siano i primi a metterla in pratica con comportamenti deontologicamente corretti, rigorosi, professionali e svincolati da logiche puramente commerciali.

Quest’ultimo passaggio è imprescindibile, per evitare che nell’erogazione di questi servizi il mercato agisca con la peggiore logica, cioè quella del prezzo più basso a discapito della competenza, qualità e capacità di fornire valore aggiunto.

Le conseguenze è la visione di un panorama abbastanza avvilente in cui vedi aziende:

  • Certificate ISO 9001 che non hanno mai effettuato un cambiamento su struttura organizzativa e processi, perché “abbiam sempre fatto così”;
  • Certificate ISO 45001, che, senza mai inviare i lavoratori in aula, hanno tutti gli attestati forniti da enti di formazione di dubbia provenienza;
  • Certificate SA8000 che hanno lavoratori in nero, anche solo parzialmente (part-time in busta paga, full time reale),
  • In stage 1 per la ISO 37001, in cui:
    • Il consulente, evidentemente improvvisato, ha impostato il sistema il giorno prima con palesi e ostative carenze documentali;
    • Il consulente / auditor interno non ha mai fatto un corso sulla ISO 37001;
    • Il Responsabile Anticorruzione, ignaro della nomina, è all’oscuro della certificazione del sistema di gestione dell’anticorruzione;
    • In azienda non risulta reperibile alcuna copia della norma;

…ma la certificazione arriva lo stesso appena 6 giorni dopo in stage 2, perché c’è la gara d’appalto in scadenza che non può attendere.

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